PORTEROV DIJAMANT: DEFINICIJA I NJEGOVA 4 STUPA - KULTURNI VOKABULAR - 2025

Porter dijamant je način strukturu tvrtki koje povećavaju dobit od iste. Razvio ga je ekonomist Michael Porter 1990. To nije jedan od njegovih prvih doprinosa na ovom polju i već je bio poznat po metodi lanca vrijednosti, teoretskom modelu gdje se razvija poslovna organizacija, stvarajući vrijednost za krajnjeg kupca.

Porterov dijamant samo je ojačavajući sustav, komponente se mogu analizirati odvojeno, ali međusobno su povezane, a razvoj jednog uvijek će izravno utjecati na drugi. To je shema u kojoj su povezani mikroekonomski indeksi koji utječu na razvoj ekonomske jedinice, tako da je ona konkurentnija.

Ideja je u početku zamišljena kao metoda zemalja u razvoju, međutim, Porter je shvatio da je primjenjiva na tvrtke i u malim područjima kao što su regije ili zajednice.

Porter dijamant analizira konkurentske prednosti ili razloge zbog kojih ih nema. Ova ideja nije inovativna na području ekonomije, jer sve tvrtke traže svoje snage ili slabosti kako bi poboljšale svoje ekonomske rezultate. Ono što je u ovoj teoriji inovativno je način na koji su oni međusobno povezani.

Četiri komponente Porterovog dijamanta

Nazvan je Porterovim dijamantom jer struktura u koju smješta svoje komponente ima romboidni oblik. Ono utvrđuje četiri osnovne komponente za analizu konkurentskih prednosti.

Uvjeti faktora

U ovom svojstvu Porterovog dijamanta smatramo oskudicu glavnim izvorom konkurentskih prednosti. Obilje stvara ugodan stav, dok selektivni nedostaci poboljšavaju uspjeh industrije jer se više ulaže u inovacije.

U svojoj studiji Konkurentna prednost nacija pokazao je da su najbogatije nacije najinovativnije i najkreativnije.

Čimbenici proizvodnje zajednički su svim ekonomskim strategijama, radu, resursima, kapitalu i infrastrukturi.

Porter se slaže s klasičnom teorijom gdje se trgovina temelji na faktorima proizvodnje, a za Portera je to mnogo složenije. Čimbenici proizvodnje koje tvrtka ima nisu dati, već ih moramo stvoriti inovacijama, stvarajući napredne i specijalizirane proizvodne čimbenike industrije u kojoj poslujemo.

Faktore proizvodnje grupiramo u velike generičke kategorije kao što su:

• Ljudski resursi
• fizički resursi
• znanje
• glavni grad
• infrastrukturu.

Mješavina ovih čimbenika je ono što stvara konkurentsku prednost, ovisno o učinkovitosti i učinkovitosti.

Moramo razlikovati osnovne i napredne čimbenike. Osnovni čimbenici s onima koji su uključeni u okoliš, prirodne resurse, klimu, geografiju itd. Dobivaju se pasivno, a ulaganja, privatna ili društvena, relativno su mala.

Oni koji su važni za uspješnu tvrtku jesu napredni faktori, kvalificirano osoblje, digitalna infrastruktura itd.

Ti su čimbenici koji nam omogućuju izgradnju komparativne prednosti. Rijetki su i teško ih je dobiti, inače bi sve tvrtke uspjele i ne bi imale komparativnu prednost. Međutim, oni se stvaraju kroz osnovne čimbenike.

Uvjeti potražnje

Druga točka Porterovog dijamanta temelji se na sastavu domaće potražnje. Zainteresirani smo za analizu sastava domaće potražnje, njezine veličine i obrazaca rasta te mehanizme putem kojih se nacionalne preferencije potražnje prenose u druge zemlje.

Sastav potražnje omogućuje tvrtkama da stvaraju svoje tržište, odgovarajući potrošaču. Da bismo postigli konkurentsku prednost, analiziramo raspodjelu potražnje: bilo da je formirana u malim jezgrama ili u velikim aglomeracijama.

Moramo uzeti u obzir i razinu kupaca ili ako proizvodimo proizvod sa značajnijim karakteristikama gdje je potrebna razina znanja i razumijevanja.

Označite potrebe prethodnika kupnje. Ako tvrtke proizvode proizvod koji je osnovna potreba za potrošače, to će se učiniti s većom kontrolom tržišne potražnje.

Moramo uzeti u obzir stopu rasta potražnje, jer može dovesti do ekonomije razmjera. Ekonomije razmjera su one kod kojih povećana proizvodnja povećava troškove s manjom brzinom.

Na kraju, moramo procijeniti kupce koje naša tvrtka ima, ako su nacionalna ili naprotiv, možemo proširiti posao u inozemstvu.

Povezani i pomoćni sektori

Moramo uzeti u obzir u korist tvrtke, poduzeća koja generiraju izravnu konkurenciju za nas ili onih koja proizvode dijelove koji su nam potrebni u našem proizvodnom lancu.

Tvrtka, ako želi steći konkurentsku prednost, neće se pokušati etablirati na tržištu na kojem u sektoru već postoje mnoge specijalizirane tvrtke. Troškovi ulaska na tržište mogu biti visoki, što je poznato i kao prepreke ulasku na tržište.

Da biste mogli djelovati na tržištu na kojem je već puno konkurenata, potrebna su velika ulaganja kako bi se dostigla razina njihove infrastrukture i njihov razvoj.

Ako tvrtka nema dobavljača koji opskrbljuju ono što joj treba, zaustavit će svoj proizvodni lanac i neće biti konkurentan ili profitabilan

Strategija, struktura i rivalstvo tvrtke

Ova se točka bavi intenzitetom s kojim tržište prisiljava tvrtke da se natječu na agresivan, inovativan i globalni način.

Pojačano rivalstvo između tvrtki pomaže tvrtkama da se pokušaju brzo proširiti na tržištima na kojima ne postoje ovi obrasci.

Organizacijske strukture poduzeća razlikuju se od zemlje do zemlje, međutim, najuspješnije će biti tvrtke kojima im okruženje pruža izvore konkurentske prednosti.

Na primjer, politika rada koju vlada slijedi također će odrediti odnos radnika prema tvrtki i obrnuto. Zaključno, tvrtka je živi organizam koji ovisi o svom okruženju da bi preživio.

Unutar tvrtke, ali i unutar države, utvrđuju se ciljevi i ciljevi. Da bi postigli ove ciljeve, oni moraju biti u skladu s komparativnim prednostima koje im stoje na raspolaganju.

Ciljevi koji su postavljeni moraju biti realni i ostvarivi, a uprava se mora pobrinuti za motiviranje svih dijelova tvrtke kako bi se ovi ciljevi postigli. Što dovodi do točke koja mora biti jasna i komunikacija mora teći unutar same tvrtke

Dodano Porterovom Dijamantu

Unatoč činjenici da je Porterova izvorna teorija dijamanata bila usredotočena na četiri stupa. Nedavne studije dodaju još dvije karakteristike koje bi mogle biti uključene u studiju konkurentske prednosti.

vlada

Iako je jedan dio uključen u strategiju, model upravljanja resursima koji je nametnula vlada u nekoj zemlji može izravno utjecati na poslovnu organizaciju. To također utječe kroz donacije i ulaganja u određenim područjima za inovacije i razvoj.

Vlada nije uvijek naklonjena tvrtkama ulaganjem u R + D + i, iako je više nego dokazano da pomaže razvoju nacionalnog gospodarstva.

Ovo svojstvo nije tako često u razvijenim zemljama, jer većina ima demokratske vlade za stvaranje zakona. Međutim, ako je naša namjera uložiti u zemlju u razvoju, politička situacija je veliki čimbenik koji treba uzeti u obzir.

Mnoge vlade koje trpe državne udare provode privatizaciju tvrtki koje se nalaze na njihovom teritoriju ili izmijene zakon po svojoj volji kako bi postale protekcionističko tržište za lokalnu proizvodnju i ne pomažu stranim kompanijama.

slučajan

Bez obzira koliko se planiralo, postoje događaji koji ne podliježu nikakvoj vrsti pravila ili planiranju. Ne mislimo samo na promjene, na primjer okolišne, koje mogu dovesti do katastrofe za tvrtku.

Također razgovaramo i o šansi kojoj smo izloženi u smislu postupaka našeg rivala.

Tržište ima problema s informacijom jer podaci konkurentskih tvrtki mogu biti pristrani. Šansa znači da mnoge suparničke inovacije mogu poništiti godine razvoja koje provodimo u vlastitoj tvrtki.

Reference

1. DUNNING, John H. Internacionalizacija Porterovog dijamanta MIR: Management International Review, 1993.
2. MARKUS, Gabor i sur. Mjerenje konkurentnosti na razini poduzeća u Porterovom modelu Diamond modela. EnFIKUSZ 2008 Poslovni simpozij za mlade istraživače: Zbornik radova. 2008.
3. BAKAN, Ismail; DOĞAN, İnci Fatma. Konkurentnost industrija koja se temelji na portorovom dijamantskom modelu: empirijska studija, International Journal of Research and Reviews in Applied Sciences, 2012.
4. MURRAY, Alan I. Pogled u slučaju slučajnosti Porterove „generičke strategije“. Recenzija Akademije menadžmenta, 1988.
5. PORTER, Michael. Porterove generičke strategije. Dobavljeno u lipnju 2007.
6. AKAN, Obasi i sur. Kritične taktike za provedbu Porterovih generičkih strategija, Journal of Business Strategy, 2006.
7. KIM, Eonsoo; NAM, Dae-il; STIMPERT, JL Primjenjivost Porterovih generičkih strategija u digitalnom dobu: pretpostavke, pretpostavke i sugestije.